지난 10여 년간 전자상거래의 규모가 확대되면서 전 세계적으로 온라인 전자상거래 기업이 빠르게 성장해왔다. 전자상거래 기업은 오프라인 유통기업의 시장 점유율을 위협하기 시작했고, 점차 온라인과 오프라인 기업 간의 경쟁구도가 형성되었다. 이러한 경쟁은 코로나19라는 변화로 한층 빠르게 진행되고 있으며, 온·오프라인 간 시장 점유율 경쟁에서의 핵심 분야에 신선식품 부문이 있다.

신선식품 분야를 강화하는 온라인 전자상거래 기업으로 중국에 알리바바와 징동이 있다면 미국에는 아마존(Amazon)이 있다. 아마존은 2007년 미국 워싱턴주 시애틀에서 ‘아마존프레시(Amazon Fresh)’를 통해 온라인 신선식품 사업을 시작했으며, 2013년부터 미국 전역으로 그 범위를 확장했다. 하지만 신선식품에 대해서 미국 소비자들의 오프라인 선호도가 분명하여 오랫동안 뚜렷한 성과를 거두지 못했고, 아마존은 2017년 9월 미국 최대 규모의 신선식품 유통 체인 홀푸드마켓(Whole Food Market)을 인수했다. 홀푸드마켓 인수로 아마존은 전 세계 470곳 이상의 홀푸드마켓 매장을 아마존의 오프라인 거점으로 확보했으며, 홀푸드 신선식품과 아마존프레시 등 기존 플랫폼의 통합 시너지를 가져오고 있다. 미국 전역에 있는 홀푸드마켓 매장은 소비자의 입장에서 신선식품을 눈으로 직접 확인할 수 있는 공간이며, 아마존의 입장에서는 소비자의 제품 선호도와 구매 물량을 측정하는 공간이자 지역별 신선식품 보관창고, 배송 거점으로 활용된다. 

중국의 대표적 오프라인 유통기업인 쑤닝윈상, 다룬파, 롄화슈퍼, 염차이나 등은 ‘알리바바’와, 중국의 월마트, 용후이슈퍼, 까루프 등은 ‘징동’과 전략적 제휴로 온・오프라인 동맹관계를 형성하고, 중국 1, 2위 온라인 전자상거래 기업인 알리바바와 징동 계열 기업 간의 대결구조가 나타나고 있다. 중국에서 신선식품 분야는 알리바바, 징동 등 온라인 거대기업이 빠르게 오프라인 영역을 장악하고 있는 것이다. 이에 반해 미국에서는 온라인 아마존과 오프라인 월마트(Walmart)를 중심으로 온라인과 오프라인의 경쟁구도가 확인된다. 미국 및 세계 최대의 오프라인 유통기업인 월마트는 아마존이 신선식품 사업을 시작하자 오랜 기간 구축한 유통망을 통해 저렴한 가격과 우수한 신선식품의 품질로 아마존에 대응했으며, 미국의 높은 인건비 수준과 미국인 대부분이 차량을 이용하는 점을 감안하여 2011년 픽업투데이, 2014년 드라이브스루, 2015년 그로서리 픽업 등 픽업서비스를 발전시키며 소비자의 배송 편의성을 개선하기 위해 노력했다. 하지만 아마존이 2015년 월마트의 시가총액을 넘어서면서 월마트는 온라인 부문을 필사적으로 강화하기 시작했다. 2016년 제트닷컴(Jet.com), 2017년 슈바이닷컴(Shoebuy.com), 무스조(Moosejaq), 보노보스(Bonobos), 2018년 스페이셜랜드(Spatialnd), 플립카트(FlipKart), 코너샵(Cornershop) 등 최고 수준의 온라인 기업, 4차 산업혁명 기술 스타트업을 전략적으로 인수해서 인재를 영입하고 기존 고객을 통해 온라인 사업부문을 특화, 발전시키고 있다.   

소비자의 관점에서 온·오프라인 구매를 비교해보면, 온라인에서는 언제 어디서나 매우 다양한 상품을 비교, 저렴한 가격에 구입할 수 있지만, 제품을 직접 볼 수 없고 배송에도 시간이 필요하다. 반면 오프라인 매장에서는 제품을 확인할 수 있고 구입 즉시 가져갈 수 있지만, 선택권이 매장이 보유한 상품에 한정되고 많은 오프라인 매장에서 제품 가격이 온라인 최저가보다 높게 형성되어있다. 온·오프라인의 경쟁 환경에서 온라인 기업은 오프라인의 직접 수령과 큰 차이가 나지 않는 빠른 배송을 진행할 수 있어야 하고, 오프라인 기업은 제품의 다양성과 가격 경쟁력을 갖춰야 한다.

온라인과 오프라인 기업이 각자 강점을 강화하고 약점을 보완하기 위해서 온라인 기업은 오프라인에 거점을 마련하고, 오프라인 기업은 온라인을 도입한다. 이러한 온라인과 오프라인의 ‘결합’이 O2O(Online to Offline)로 불린다. O2O는 단방향이 아니다. 성장한 온라인 기업이 미래 발전전략에 따라 오프라인에 기반을 구축하며 ‘Online to Offline’이 시작되었고, 시장 환경의 대응과 온라인 기업과의 경쟁구조에서 오프라인 기업이 온라인 시스템을 도입하는 ‘Offline to Online’이 나타난다. 또한, O2O가 온라인과 오프라인이 서로의 영역으로 진입하여 ‘결합’된 것이라면, O2O의 발전된 형태이자 오프라인 매장에서 온라인 시스템이 구현되는 현상을 의미하는 O4O(Online for Offline)는 온라인과 오프라인의 ‘융합’을 의미한다고 볼 수 있다. 

2003년 사스(Severe Acute Respiratory Syndrom)로 중국의 많은 지역에서 격리가 일상화되면서 전자상거래 붐이 일었고, 이는 당시 신생기업이었던 중국의 알리바바(타오바오), 징동 등 온라인 전자상거래 기업이 급성장한 계기가 되었다. 코로나19는 2003년 사스와 비교할 수 없을 정도로 전 세계인의 일상을 바꾸고 있다. 지난 5월 초 홍콩대 마이클 찬 교수는 의학 전문지의 논문발표를 통해 코로나19의 전염력이 사스에 비해 약 80~100배 이상 높다고 강조했다.

코로나19는 사스 때와 유사하게 온라인 부문의 급팽창을 가져오고 있다. 하지만 이번에는 단순히 온라인 기업의 성장에 그치지 않고 온‧오프라인 유통산업의 융합을 가속화하고 있다. 전 세계 많은 온라인 전자상거래 기업과 오프라인 유통기업에서 O2O가 확대되고 있고, 아마존, 알리바바 등 세계 최고수준의 기업들이 아마존고 프레시, 허마셴셩 등 신선식품을 중심으로 O4O서비스를 시작하고 있다. 온라인과 오프라인의 결합을 의미하는 O2O도 그러하지만, O4O가 본격화되면 온라인과 오프라인 기업의 구분이 모호해진다. 더 이상 온라인과 오프라인 기업의 명확한 구분이 어려운 온·오프라인 융합이 점차 현실화되고 있다. 코로나19가 안정되면 오프라인 매장의 방문자 수가 회복되겠지만, 수많은 오프라인 유통기업이 코로나19를 계기로 치열하게 온라인 시스템을 강화하고 있으며 이에 따라 온라인과 오프라인의 융합이 포스트 코로나 시대에 크게 활성화될 것으로 예상된다. 미국의 최대 백화점 체인인 시어스(Sears)가 변화에 대응하지 못하고 오프라인 전략을 고수하다 2018년 파산했던 사례를 봐도 코로나19이후 온라인과 오프라인의 결합과 융합에 대한 준비와 대응은 온·오프라인 기업 모두에게 선택이 아닌 필수가 될 것으로 보인다.

※ O2O, O4O와 유사 개념으로 중국에서는 신유통(新零售, New Retail)이라는 용어가 상용되고 있다. 신유통은 ‘온라인’, ‘오프라인’, ‘물류’의 결합을 의미하는 용어로 O2O, O4O와 유사하지만, 융합의 관점에서 O2O보다는 O4O에 가까우며, ‘온라인’과 ‘오프라인’의 결합을 가능하게 해주는 매개체인 ‘물류’의 중요성을 한층 강조한 개념으로 볼 수 있다.